對(duì)組織扁平化的如此理解難免有些“簡(jiǎn)單粗暴”：組織層級(jí)減少只是扁平化的結(jié)果和表現(xiàn)，而忽略了扁平化的真正內(nèi)涵。
織扁平化的概念一經(jīng)提出，就立刻得到了眾多飽受科層制弊病折磨的公司的歡迎，扁平化在一夜之間成為了醫(yī)治“等級(jí)森嚴(yán)、信息不暢、組織剛性、反應(yīng)遲緩”等所有這些痼疾的靈丹妙藥。而當(dāng)管理者提到公司組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，無(wú)不強(qiáng)調(diào)扁平化，扁平化與否儼然成了組織效率的代名詞。
那么組織層次少、匯報(bào)關(guān)系簡(jiǎn)單，難道不是扁平化嗎？
一、扁平化的真相
對(duì)扁平化的如此理解難免有些“簡(jiǎn)單粗暴”：組織層級(jí)減少只是扁平化的結(jié)果和表現(xiàn)，而忽略了扁平化的真正內(nèi)涵。扁平化的內(nèi)涵包括：
組織環(huán)境。扁平化的提出原因，恰恰是組織沿著專業(yè)分工、科層制的方向發(fā)展到極致，組織形成了高聳的金字塔結(jié)構(gòu)；于是組織出現(xiàn)了嚴(yán)重的信息傳遞緩慢、反應(yīng)遲緩的問(wèn)題。而同時(shí)外界環(huán)境變化加快，客戶要求變化，新技術(shù)層出不窮，這些反應(yīng)遲緩的巨無(wú)霸一個(gè)個(gè)陷入了困境。于是，開始強(qiáng)調(diào)組織扁平化，減少組織層級(jí)。
擴(kuò)大授權(quán)。擴(kuò)大授權(quán)是扁平化的重要內(nèi)涵之一。有人在表述扁平化的時(shí)候，就說(shuō)道，就是通過(guò)減少層次、擴(kuò)大管理范圍，導(dǎo)致管理者無(wú)法做到像科層制那樣事無(wú)巨細(xì)的進(jìn)行控制，而不得不擴(kuò)大授權(quán)，將更多的決策下放給一般員工。而授權(quán)要求員工具有較高的成熟度，否則員工將無(wú)法完全相應(yīng)工作，作出合理決策和行動(dòng)。
決策層次貼近市場(chǎng)。扁平化情況下，授權(quán)擴(kuò)大必然導(dǎo)致組織信息傳遞鏈條縮短，決策更貼近客戶和市場(chǎng)，反應(yīng)更加迅速。
組織內(nèi)信息流動(dòng)方式。組織內(nèi)信息流動(dòng)方式將從單一的上下級(jí)之間的線性方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾较虻臋M縱混合方式，員工擁有更多的信息溝通渠道和自由，打破了經(jīng)典管理理論中法約爾對(duì)信息溝通方式的限定。
二、病態(tài)的組織扁平化
1、企業(yè)階段分析
我們不妨從企業(yè)發(fā)展階段入手，看這家公司處于怎樣的生命周期階段：公司雖然成立時(shí)間不斷，且營(yíng)業(yè)額不低，但實(shí)際上這家企業(yè)仍然處于初級(jí)階段，因?yàn)槠髽I(yè)從來(lái)沒(méi)有建立起正式的組織結(jié)構(gòu)，甚至這家企業(yè)老板根本沒(méi)有想過(guò)要建立正式的組織。整個(gè)企業(yè)都是圍繞他個(gè)人展開的。
而且可以肯定的是，目前的規(guī)�；蛘哒f(shuō)地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)作數(shù)量是這家企業(yè)的極限，或者說(shuō)是這個(gè)企業(yè)老板的極限。只要企業(yè)要擴(kuò)大規(guī)模，那么接下來(lái)不是簡(jiǎn)單的攤煎餅式的擴(kuò)大規(guī)模，而是要建立真正的組織。
2、成因
這家企業(yè)目前狀況的成因看似主要是這家企業(yè)的老板的思維方式：他更愿意控制，并從中獲得成就感。但實(shí)際上這家企業(yè)的運(yùn)作模式?jīng)Q定了他們必然采取這種方式，因?yàn)檫@位老板就始終是企業(yè)的核心資源：搞定公共關(guān)系、玩轉(zhuǎn)整個(gè)地產(chǎn)流程，其他人只不過(guò)是他的附庸。相信這類企業(yè)絕對(duì)不在少數(shù)，因此我們不必去否定這類企業(yè)管理的有效性，但無(wú)疑這種有效性僅限于此種情境。
可以想象，只有這家企業(yè)跨出這個(gè)城市、邁出規(guī)�；瘮U(kuò)張的一步，那么企業(yè)將陷于巨大的危機(jī)之中，如果不能快速建立起嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織的話。
3、國(guó)企“非典型性”扁平化之一種
很多國(guó)有企業(yè)也在談扁平化：這些企業(yè)往往打著扁平化管理的旗號(hào)，削減管理層次，大幅度地將全力集中到公司上層；有些時(shí)候也稱作集約化管理。這是否是扁平化呢？
這也非真正意義上的扁平化，而是國(guó)有企業(yè)管控模式的調(diào)整。大量國(guó)有企業(yè)是在國(guó)資部門行政推動(dòng)下實(shí)現(xiàn)的資產(chǎn)重組，因此傳統(tǒng)上下屬企業(yè)權(quán)力較大，而作為集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)則不無(wú)大權(quán)旁落之感。而隨著集團(tuán)的做實(shí)、做大，集團(tuán)有能力“收編”各下屬企業(yè)，扁平化只不過(guò)這場(chǎng)收編行動(dòng)更動(dòng)聽的一個(gè)名字而已。其實(shí)質(zhì)上是與扁平化相反的。當(dāng)然，這里也并非反對(duì)管控調(diào)整的價(jià)值，而僅僅是為扁平化正名。
在很大程度上，管理階段不可跨越。我們沒(méi)有沿著專業(yè)分工的邏輯將科層制發(fā)展到臨界點(diǎn)，那么我們似乎就不會(huì)遭遇嚴(yán)重組織僵化問(wèn)題，因此我們也就沒(méi)有特別突出的組織扁平化需求。借用經(jīng)濟(jì)學(xué)的表述方式，我們?nèi)蕴幱诳茖又七呺H收益遞增階段，因此對(duì)于大量企業(yè)而言，不是要扁平化，而是要專業(yè)化。
