績(jī)效管理是個(gè)大題目，是個(gè)系統(tǒng)工程，比如績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效控制、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效溝通，需要討論的問(wèn)題方面很多，但我覺(jué)得最重要的是績(jī)效觀(guān)。不同的績(jī)效觀(guān)會(huì)決定你績(jī)效管理的原則、機(jī)制、方法和風(fēng)格，而績(jī)效觀(guān)又是你全部?jī)r(jià)值觀(guān)的一部分。
我們都了解東西方管理的分野，可以說(shuō)在績(jī)效管理上，以歐美為代表的西方和以日本為代表的東方其價(jià)值導(dǎo)向也明顯不同。
歐美國(guó)家強(qiáng)調(diào)制度的剛性，標(biāo)準(zhǔn)的精準(zhǔn)，鼓勵(lì)個(gè)人奮斗，倡導(dǎo)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，有許多模式方法。我們也有些企業(yè)曾嘗試過(guò)什么末位淘汰，什么360度考核，許多咨詢(xún)公司也為企業(yè)設(shè)計(jì)過(guò)各種各樣的績(jī)效管理體系，最后大多不了了之。
日本的索尼有一段時(shí)間，也推行西方的績(jī)效管理模式。他們花費(fèi)大量精力和時(shí)間，把各項(xiàng)工作要素量化，而真正面向市場(chǎng)和顧客的工作反而敷衍了事。幾乎所有的人都傾向提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，上司不把員工當(dāng)做有感情的人看待，業(yè)務(wù)部門(mén)互相掣肘拆臺(tái)，追求眼前利益之風(fēng)蔓延，使索尼的挑戰(zhàn)精神、團(tuán)隊(duì)合作消失了。結(jié)果，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)嚴(yán)重事故，給索尼造成重大損失。
近讀《中外管理》上稻盛和夫與張瑞敏的對(duì)話(huà)，很受啟發(fā)。稻盛說(shuō)：歐美國(guó)家都實(shí)行績(jī)效主義，按績(jī)效分配工資獎(jiǎng)金。這種做法確實(shí)很有刺激性，努力的人會(huì)更努力，業(yè)績(jī)?cè)胶檬杖朐礁�，但一旦銷(xiāo)售額下降，他們也成為不滿(mǎn)分子，整個(gè)公司氣氛就會(huì)變壞。稻盛的做法是：對(duì)業(yè)績(jī)好的人會(huì)尊重他們、贊賞他們、感謝他們，但不用金錢(qián)刺激，效益好時(shí)我會(huì)給全體人員增加收入，讓大家都高興。這種制度能促使員工互幫互助，同甘共苦。他說(shuō)：我強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，我珍惜認(rèn)真工作的每一位員工，只要我們大家團(tuán)結(jié)一致，拼命努力，我想我們絕對(duì)不會(huì)輸給那些唯利是圖的團(tuán)隊(duì)。
以上兩種不同的績(jī)效觀(guān)，一是強(qiáng)調(diào)個(gè)人和金錢(qián)，一是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和精神，我不敢說(shuō)哪種績(jī)效觀(guān)是好的，絕對(duì)正確的。我只能說(shuō)在績(jī)效管理上，不能一種模式，不能照抄照搬，一定要看自己企業(yè)的基礎(chǔ)和文化適合什么樣的績(jī)效管理，一切要從實(shí)際出發(fā)，以績(jī)效成果為衡量標(biāo)準(zhǔn)。也許還有第三種績(jī)效觀(guān)，能更有效和適合，讓我們?cè)诠芾韺?shí)踐中去創(chuàng)造、去探索、去總結(jié)。
